近年来，灌云农商银行大力实施人才强行战略，持续推动“三项机制”落地落实，多举措创新人才使用机制，建立健全人才管理机制，全面营造积极向上、奋发有为的工作氛围，全力实现以人才发展促进战略转型升级，为推动全行高质量发展提供人力保障和智力支持。

完善机制，建立人才管理体系

完善后备人才、新招大学生员工培养方案，注重人才培养机制建设，出台结对帮扶方案，全辖开展“师傅带徒弟”结对帮扶活动，结对帮扶20人次;分层次有目标有计划对储备人才进行继续教育，实施有连续性和针对性的考核方案，建立动态调整机制，经过持续培养，全年共有31名后备人才相继走上后备干部、运行主管、客户经理等岗位。遵循干部成长规律，注重多领域多层次多岗位锻炼干部，让优秀年轻干部经风雨、见世面、长才干。全年选派14名优秀人才到乡镇街道和县政府金融办挂职金融助理，4名中层管理人员参加省联社党委巡察跟班锻炼，7名优秀员工在省联社、县委县政府的借用岗位上学习成长，1名优秀年轻干部被省联社选派到浙江省联社跟班学习。进一步打通干部“能上能下”的通道，创造条件让优秀年轻干部脱颖而出。2021年组织实施3次专项选拔，涉及运行主管、客户经理、支行行长等多个岗位，累计储备了31名后备人才，已使用8人，有效畅通了员工晋升渠道，激发了基层员工的工作干劲与活力。

创新举措，选拔培养年轻干部

进一步畅通干部晋升渠道，优化干部队伍年龄、专业结构，形成了干部到基层锻炼、在基层成长、从基层选拔的良性循环，提升了干部队伍整体素质。先后开展3次公开竞聘工作，既在学历、职称上严格准入标准，又在年龄上适当放宽条件。同时在评先评优、荣誉奖惩、一贯表现上拉开差距，对新竞聘上岗的支行长实行业绩目标制考核和试用期管理，对及时完成目标的予以转正和任职。把有过基层锻炼，扎实肯干、作风踏实的优秀干部“选上来”并“派下去”，到基层锤炼打磨，有效解决“接地气”问题。全年通过公开选聘、公开竞聘选拔中层干部11人，6名支行长经考核被末位淘汰，3名机关总经理交流支行任职，2名优秀支行长担任部门总经理。新提拔的人员均为80后。截至2021年末，85后中层干部占员工总数8%，占中层42.72%，较全省农商行系统平均水平高5.81个百分点。同时对近两年被淘汰的中层管理人员明确培养措施，对表现优异的及时纳入后备人才库、及时提拔使用，已重新担任中层正职3人、副职2人，交流到机关部门锻炼1人，纳入后备人才1人。

强化考核，做强精细化管理

积极开展“三定”工作，根据员工特长、网点经营实际等进行因地制宜的轮岗交流，实现人尽其才、物尽其用。通过人员的合理流动，逐步压缩机关人员编制，提升营销人员占比，使人力资源配置逐渐趋于合理。全年各岗位共交流312人次，机关部门精简人员6人，营销人员增加27人，占比25.09%。强化选拔任用监督，从源头上加强干部监督，严格干部提拔使用审查核实制度，对新任职管理人员由总行纪委开展集体谈话，重温党纪法规和违纪违规典型案例，增强其廉洁自律和风险防范意识，促进干部健康成长。完善激励约束工作。建立以岗位评估、工作量和胜任能力为基础的薪酬体系，采取“四级”行长制和“五级”员工岗位制，在调动管理干部工作积极性的同时进一步拓宽普通员工职能序列的晋升。明确“干好干坏不一样”的薪酬分配理念，对前中后台部门和人员予以差异化考核，提升绩效分配精准度，实现绩优者多得，让全行员工营销动力显著增强，“抢着干”的工作氛围已初步形成。
（ 陈月明）

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